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McKinsey: Was wir von der klassischen Lehrlingsausbildung lernen und gegen den Fachkräftemangel tun können

McKinsey: Was wir von der klassischen Lehrlingsausbildung lernen und gegen den Fachkräftemangel tun können/müssen

Postpandemische Qualifikationslücken müssen geschlossen werden, und formales Lernen allein wird nicht ausreichen. Die verlorene Kunst des persönlichen Lernens kann den Unterschied ausmachen.

Wiederbelebung der Lehrlingsausbildung, um eine kontinuierliche Kompetenzentwicklung zu ermöglichen

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Anmerkung von Hans Steup: Dieser Text wurde aus dem englischen Original via DeeplePro ohne weitere inhaltliche Korrekturen ins Deutsche übersetzt. Die Übersetzung des Wortes „apprenticeship“ kommt der Übersetzung „Lehrlingsausbildung“, wie wir sie in Deutschland aus der dreijährigen dualen Berufsausbildung kennen, nicht nahe. In diesem Text geht es um eine innerbetriebliche Form des Lehrens und Lernens auf persönlicher Ebene. Die Übersetzung verwendet dennoch das Wort „Lehrlingsausbildung“.

Ich würde diese Überschrift für die deutsche Übersetzung wählen:

Was wir von der klassischen Lehrlingsausbildung lernen und gegen den Fachkräftemangel tun können müssen

von McKinsey

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Kennen Sie diese Situation? Eine Führungskraft bittet ein Teammitglied, eine Präsentation vorzubereiten. Der Entwurf entspricht nicht den Anforderungen, also drückt die Führungskraft ihre Enttäuschung aus, gibt per E-Mail Feedback und wartet dann auf den zweiten Versuch ihres Kollegen. Die nächste Wiederholung ist immer noch nicht zufriedenstellend; die Managerin, die unter Zeitdruck steht und befürchtet, dass ihr Teammitglied die Präsentation nie richtig hinbekommen wird, übernimmt die Arbeit und schreibt sie selbst um. Am Ende wird die Präsentation fertiggestellt, aber beide Parteien verlassen die Veranstaltung frustriert und demoralisiert – und niemand hat bessere Fähigkeiten als vor Beginn der Bemühungen.

So simpel dieses Beispiel auch erscheinen mag, der Manager stand vor einer nur allzu bekannten Entscheidung. Die tickende Uhr ist nach wie vor der Schiedsrichter, der häufig für uns entscheidet, wie wir Menschen effektiv entwickeln. Wir sagen uns oft: „Ich weiß, dass ich ihnen helfen sollte, das zu lernen, aber jetzt ist nicht die Zeit dafür“. Hinter dieser Sichtweise verbirgt sich ein Spannungsverhältnis zwischen der doppelten Verpflichtung einer Führungskraft, Ergebnisse zu liefern und Mitarbeiter zu entwickeln. Letztendlich geben wir oft der Erledigung der Aufgabe den Vorrang und lassen die Lernmöglichkeit beiseite. Diese verpassten Gelegenheiten häufen sich jedoch an und verursachen Kosten für den Einzelnen, die berufliche Entwicklung und die allgemeine Gesundheit und den Zusammenhalt der Organisation.

Der Druck auf die Unternehmen, ihre Mitarbeiter weiterzuentwickeln und umzuschulen, nimmt jedoch weiter zu. Wenn die Unternehmen die Pandemie überwunden haben, sehen sich mehr als 80 Prozent von ihnen mit kritischen Lücken in den Fähigkeiten konfrontiert, die für den Aufbau von Widerstandsfähigkeit inmitten anhaltender Unsicherheit erforderlich sind. Lernen und Entwicklung werden weiterhin eine entscheidende Rolle spielen, wenn es darum geht, mit dem Wandel Schritt zu halten, aber nur 42 Prozent der Arbeitnehmer nehmen die vom Arbeitgeber unterstützten Weiterbildungs- und Qualifizierungsmöglichkeiten in ihrem Unternehmen wahr. 1 The future of jobs report 2020, Weltwirtschaftsforum, 20. Oktober 2020, weforum.org. Mit zunehmender Fernarbeit werden die Teams vielfältiger und geografisch verteilter, was die Fähigkeit der Manager, auf die Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter einzugehen, weiter einschränkt. Kurz gesagt, es gibt einfach zu viel zu lernen und nicht genug Zeit für formelles Lernen, um den gesamten Weiterbildungsbedarf eines Unternehmens zu decken.

Unter diesen neuen Umständen glauben wir, dass eine uralte Kunst in den Mittelpunkt der Strategie eines Unternehmens zur Verbesserung von Fähigkeiten, Lernen und Kultur rücken kann: die Ausbildung. Die Lehrlingsausbildung mag angesichts des hohen Zeitdrucks am Arbeitsplatz kontraintuitiv erscheinen, doch mit einer gewissen Modernisierung kann sie den raschen Aufbau von Fähigkeiten, den die heutige wissensbasierte Belegschaft benötigt, effizient ermöglichen. Die Betonung des Lernens über die Lehre kann auch dazu beitragen, das Gefühl von Sinn und Zweck zu vermitteln, das immer mehr Arbeitnehmer suchen, und gleichzeitig eine kohärente Kultur der kontinuierlichen Entwicklung aufzubauen, die das Markenzeichen führender Unternehmen in der wissensbasierten Wirtschaft ist.

Die Lehrlingsausbildung mag sich angesichts des hohen Zeitdrucks am Arbeitsplatz kontraintuitiv anfühlen, kann aber – mit ein wenig Modernisierung – den raschen Aufbau von Fähigkeiten ermöglichen, den die wissensbasierten Arbeitskräfte von heute benötigen.

Es ist nicht einfach, eine umfassende Ausbildungskultur zu schaffen. Aber selbst die Übernahme einiger Ausbildungsmethoden und deren Skalierung kann dazu beitragen, Lernmöglichkeiten zu erschließen und den Kompetenzaufbau auf eine Weise zu demokratisieren, wie es formale Programme nicht können. In diesem Artikel werden wir die organisatorischen Gründe für die Einführung von und die Investition in die Ausbildung untersuchen. Wir beschreiben die Komponenten eines Ausbildungsmodells, das zur Modernisierung bestehender Konstruktionen erforderlich ist, und wie es auf eine wachsende, vielfältige und verstreute Belegschaft zugeschnitten werden kann. Wir werden auch praktische Schritte zum Aufbau einer Dynamik für produktives persönliches Lernen vorstellen und die persönliche gemeinsame Verantwortung von Lehrenden und Lernenden beschreiben. Vielleicht stellen Sie fest, dass Sie viele dieser Verhaltensweisen aus der Lehre bereits in Ihren eigenen Arbeitsbeziehungen anwenden.

Was eine moderne Berufsausbildung ist – und was nicht?

Im Kern handelt es sich bei der Lehre um ein beziehungsorientiertes Lernmodell, das auf der täglichen Arbeit basiert und bei dem ein Anfänger von einem Experten praktisches Wissen erwirbt, um seine Fähigkeiten zu erweitern und zunehmend selbstständig zu handeln. Beim klassischen Modell der Einzelausbildung erfolgt das Lernen durch körperliche Nähe und Beobachtung. Erfahrung wurde in der Vergangenheit mit Langlebigkeit gleichgesetzt, so dass die Verantwortung, Lehrer zu werden, bei denjenigen lag, die schon länger dabei waren. Dieser iterative Lernansatz ermöglichte es Anfängern, durch genaue Beobachtung, Übung, Feedback und Coaching zu lernen, was alles sehr effektiv ist, um tiefgreifendes Fachwissen und die Beherrschung von Fähigkeiten aufzubauen.

In der wissensbasierten Wirtschaft finden Führungskräfte wie der Manager in unserem obigen Beispiel dieses traditionelle Modell anstrengend. Das Modell lässt sich nur schwer skalieren, und es funktioniert auch nicht gut, wenn sich die Aufgaben schnell ändern, die Teams weit verstreut und vielfältig sind und die Lernbedürfnisse der Mitarbeiter weiterhin unterschiedlich sind. Unser Modell der modernen Ausbildung basiert weder auf vagem oder allgemeinem Coaching oder Feedback noch ist es abhängig von der Führungskraft, der räumlichen Nähe und dem, was wir visuell beobachten können. Vielmehr handelt es sich um ein Lernmodell, bei dem die Kompetenzen und Verantwortlichkeiten für die Ausbildung im gesamten Unternehmen verteilt werden. Es stellt eine gezielte Anstrengung dar, um absichtlich die gleichen spezifischen Fähigkeiten, Denkgewohnheiten und Handlungen wie die eines Fachexperten zu entwickeln. Ein gut ausgeführtes Ausbildungssystem würde über die gesamte Organisation verteilt sein und im Personalentwicklungsuniversum eines Unternehmens als Ergänzung zu den Mentoren und Förderern, die von älteren vertrauenswürdigen Beratern bereitgestellt werden, existieren (Abbildung 1).

Um zu sehen, wie unser Konzept in der Praxis aussehen könnte, lassen Sie uns zu unserem früheren Beispiel der problematischen Präsentation zurückkehren. Stellen Sie sich vor, die Führungskraft stellt nach Erhalt des ersten enttäuschenden Entwurfs fest, dass sie den Mitarbeiter mit einer Aufgabe betraut hat, die seine derzeitigen Fähigkeiten übersteigt. Sie gibt detailliertes Feedback zu den notwendigen Änderungen und setzt sich dann direkt mit dem Mitarbeiter in Verbindung, um eine neue Strategie für die Erledigung der Arbeit zu entwerfen. „Ich möchte Ihnen dabei helfen, dass Sie sich bei der Erstellung dieser Art von Präsentation wohl fühlen“, könnte sie sagen. „Schauen wir uns einmal an, welche Probleme der aktuelle Entwurf aufweist, und dann möchte ich, dass wir den nächsten Entwurf gemeinsam schreiben.

Während sie gemeinsam an der neuen Version arbeiten, tut die Führungskraft zwei Dinge, die im vorherigen Beispiel fehlten. Erstens versucht sie absichtlich, die Fähigkeiten des Mitarbeiters auszubauen, damit er die Fähigkeit erlangt, selbstständig zu arbeiten. Zweitens gibt die Führungskraft ein Beispiel für ihre Denkweise, indem sie selbst einen Teil der Arbeit zur Vorbereitung des neuen Entwurfs übernimmt. Sie beginnt damit, dass sie ihren Gedankengang offen mitteilt: Wem werden wir etwas präsentieren? Wie sollten wir ihre Bedenken vorwegnehmen? Was müssen wir in die Diskussion einbringen, wenn wir auf diese Bedenken eingehen wollen? Um den Mitarbeitern Übung zu geben und Ideen herauszukitzeln, stellt sie Fragen zu bestimmten Personen, die an der bevorstehenden Sitzung teilnehmen werden. Entscheidend bei diesem Ansatz ist, dass die Führungskraft ihrem Mitarbeiter nicht vorschreibt, was er zu tun hat, sondern Seite an Seite mit ihm arbeitet und ihm vorlebt, wie sie selbst an diese Art von Arbeit herangeht.

Beim Verfassen des nächsten Entwurfs übernimmt die Führungskraft die Verantwortung für die Formulierung der Kernaussagen und bittet ihren Mitarbeiter, die unterstützenden Unterlagen für einige der Folien zu erstellen. Die Führungskraft könnte dem Mitarbeiter Beispiele ähnlicher Präsentationen vorlegen und ihm ihre Gedanken dazu mitteilen, wie sie ihm bei der Erstellung einer überzeugenden Präsentation helfen könnten. Während sie sich dem endgültigen Entwurf annähern, wird sie weiterhin modellieren, wie sie über jeden Schritt im Prozess denkt, und auch weiterhin die Gedanken des Mitarbeiters erfragen, um zu sehen, wie viel der Mitarbeiter lernt, Herausforderungen zu diagnostizieren und die Bereitschaft des Mitarbeiters für größere Aufgaben aufzubauen.

Eine häufige Reaktion auf die Anwendung dieses Ausbildungsansatzes zur Schließung von Qualifikationslücken bei den Mitarbeitern lautet: „Das würde ich ja gerne tun, aber woher soll ich die Zeit dafür nehmen?“ Zeitdruck angesichts der zunehmenden Verantwortung von Managern ist eine berechtigte Sorge, aber wir möchten die Manager bitten, zwei Dinge zu bedenken. Erstens neigen Sie wahrscheinlich von Natur aus dazu, die Arbeit selbst zu übernehmen, so dass Sie bereits geplant haben, die Zeit zu investieren. Wir schlagen lediglich vor, diese Investition mit einer anderen Intention zu tätigen: die Arbeit im Geiste der Lehre und der Unterstützung eines Kollegen bei seiner Entwicklung zu tun. Zweitens scheint es fast banal zu sagen, dass eine Investition in andere auf lange Sicht Zeit spart, aber wir glauben das von ganzem Herzen. Richtig angewandt, fördert die Ausbildung die Fähigkeiten anderer und steigert die Fähigkeit eines Managers, Arbeit zu delegieren und dabei auf positive Ergebnisse zu vertrauen.

Einführung der Lehrlingsausbildung in Organisationen

In unserem Beispiel sehen Sie vielleicht Praktiken und Verhaltensweisen, die Sie bereits anwenden oder die Sie bei Managern in Ihrem Umfeld beobachten. Viele von uns bringen von Natur aus einige Verhaltensweisen aus der Lehre in ihre eigenen Arbeitsbeziehungen ein. Wahrscheinlich haben Sie anekdotische Beweise dafür, wie die Lehre zu besseren Ergebnissen für den Einzelnen führt. Wir glauben, dass die organisatorischen Argumente für die Lehre ebenso überzeugend sind.

Unternehmen können vier Schritte unternehmen, um die Lehrlingsausbildung als leistungsfähiges Instrument zum Aufbau von Fertigkeiten einzuführen und die Unternehmenskultur auf die Idee des kontinuierlichen Lernens auszurichten:

  1. Schaffen Sie eine klare organisatorische Erwartung an das Lernen und Lehren.
  2. Vermitteln Sie jedem Mitarbeiter Lehrfähigkeiten.
  3. Identifizieren Sie die Fähigkeiten, die der Einzelne aufbauen muss.
  4. Seien Sie breit gefächert und schließen Sie alle ein, die eine Ausbildung machen können.

Schaffen Sie eine klare organisatorische Erwartung an das Lernen und Lehren.

In allen Unternehmen setzen Teams zunehmend auf Fernarbeit und hybride Arbeitsmodelle und werden größer und verteilter, mit mehr unterschiedlichen Rollen. Dieser Strukturwandel ist zum Teil der Grund, warum formale, hierarchische Lernprogramme Schwierigkeiten haben. Die Lehrlingsausbildung kann diese Diskrepanz beheben, erfordert aber auch ein Umdenken bei der Verteilung von Lernressourcen in Unternehmen. Ein verteiltes Ausbildungsmodell geht von der Überzeugung aus, dass jeder zwei Verpflichtungen hat: die Verantwortung zu lernen und die Verantwortung zu lehren.

Ein verteiltes Ausbildungsmodell beginnt mit der Überzeugung, dass jeder zwei Verpflichtungen hat: die Verantwortung zu lernen und die Verantwortung zu lehren.

Ausbildungsumgebungen gedeihen in Organisationen mit einer ausgeprägten Lernkultur, weil diese Kulturen die Bedeutung der Eigenverantwortung jedes Einzelnen für seine Entwicklung und den Ausbau seiner Fähigkeiten betonen. Diese persönliche Verantwortlichkeit ebnet den Weg für die Einführung eines umfassenden Ausbildungsmodells. Durch die Förderung einer Kultur des bewussten Lernens bauen Unternehmen in ihren Mitarbeitern die Bereitschaft auf, als Lehrlinge zu agieren. Intentional Lernende verfügen über die Denkweise und die Fähigkeiten, die es ihnen ermöglichen, in jedem Kontext zu lernen, effektiv nach Feedback zu suchen und darauf zu reagieren, ihre Fortschritte zu reflektieren und zu üben. Diese Grundsätze sind auch die Bausteine für Lehrlingsbeziehungen.

Der Aufbau einer Lehrerkultur beginnt damit, dass wir uns von der antiquierten Vorstellung verabschieden, dass Fachkenntnisse an die Dauer der Betriebszugehörigkeit oder das Dienstalter gebunden sind. Der Lehrer muss nicht der direkte Teamleiter, der Senior Leader, der „Guru“ oder der Fachlehrer sein. Lehrer kann jeder in einer Organisation sein, sogar Gleichaltrige oder jüngere Kollegen, die über eine Fähigkeit verfügen, die andere aufbauen müssen. 2 „Ein guter Lehrer muss zwar nicht der beste der Welt sein, aber er oder sie sollte auf dem Gebiet, von dem man lernen möchte, versiert sein“, schreiben Anders Ericsson und Robert Pool in Peak: Secrets from the New Science of Expertise, erste Auflage, Boston, MA: Houghton Mifflin Harcourt, 2016.

Einige spezifische Maßnahmen können Organisationen dabei helfen, die Erwartung zu etablieren, dass jeder sowohl ein Lernender als auch ein Lehrender ist, und diese Erwartungen in der Unternehmenskultur zu verankern:

– Positionieren Sie sichtbar einen CEO oder eine leitende Führungskraft, der/die Lernen und Lehren schätzt, aktiv darüber spricht und seine/ihre Intentionen in Bezug auf beides vorlebt. Die Vorbildfunktion ist eine wesentliche Voraussetzung für die Umstellung auf die Lehre. Lernen und Lehren brauchen Zeit und können in einer Kultur nicht gedeihen, wenn die Führungskräfte ihre Bedeutung nicht unterstreichen. Führungskräfte, die spürbar und sichtbar in ihr eigenes Lernen investieren und ihre Schwächen offen zeigen, schaffen ein psychologisch sicheres Umfeld, in dem Fortschritt wichtiger ist als Perfektion. Dies gibt auch anderen die Erlaubnis, Zeit in die Ausbildung zu investieren, und legt die Erwartung fest, wie sich Führungskräfte verhalten sollten.

– Die lernende Organisation so ausrichten, dass sie die Eigenverantwortung der Lernenden unterstützt. Die Förderung einer Kultur des absichtlichen Lernens und damit auch der Ausbildung erfordert eine Verlagerung von einer Lernfunktion, die das Lernen vorschreibt, zu einer Funktion, die die Eigenverantwortung der Lernenden fördert. Dieser Wechsel von der Verschreibung zur Unterstützung stellt den Lernenden und nicht den Inhalt in den Mittelpunkt der Strategie und schafft Umgebungen und technologische Ökosysteme, die den Einzelnen in die Lage versetzen, die Fähigkeiten aufzubauen, die er braucht und die ihm wichtig sind. Lernen ist eine Fähigkeit, und es ist von entscheidender Bedeutung, den Einzelnen beim Aufbau dieser Fähigkeit zu unterstützen. Wenn jedoch die Lernenden durch präskriptive, überkommene Lern- und Entwicklungsmodelle daran gehindert werden, selbst zu handeln, wird eine Organisation keine sinnvolle Veränderung erreichen. Abbildung 2 zeigt die „Ins“ und „Outs“ der Handlungsfähigkeit der Lernenden.

Das Aufbrechen dieser Modelle beginnt mit kleinen Veränderungen. Erstens sollte man aufhören, dem Lernenden alles vorzuschreiben. Ein Unternehmen sollte sinnvolle Kurse und Lernreisen anbieten und kann auch weiterhin in bestimmten Karrierestufen oder für die Einhaltung von Vorschriften Lernen vorschreiben, aber es muss nicht jede Handlung vorschreiben, die ein Lernender durchführen soll. Legen Sie Erwartungen fest (z. B. jährliche Lernstunden) und lassen Sie den Lernenden die Wahl, wie sie diese Erwartungen erfüllen wollen. Ermutigen Sie sie, die Möglichkeiten zum Erwerb von Fähigkeiten zu nutzen, die sie interessieren, und verlagern Sie die Erfolgskriterien weg vom Abschluss und hin zum Konsum. Ziel ist es, reichhaltige Lernerfahrungen zu bieten und jeden im Unternehmen zum ständigen Lernen einzuladen, ohne bestimmte Maßnahmen vorzuschreiben.

– Schaffen Sie Anreize, um den Einzelnen zu ermutigen, sowohl zu lehren als auch zu lernen. Es sollte für den Einzelnen einfach sein, die für das Unternehmen wichtigen Fähigkeiten zu erkennen, sich selbst anhand dieser Fähigkeiten zu beurteilen, seine Lernabsicht zu äußern, einen Plan zu formulieren, Unterstützung zu erhalten und zur Verantwortung gezogen zu werden. Talentstrukturen – von Entwicklungsplänen über Echtzeit-Feedback-Möglichkeiten bis hin zum Beurteilungsprozess selbst – können die Stärke der Lernkultur eines Unternehmens verstärken. Wie bei jeder dauerhaften Veränderung der Unternehmenskultur spielen die Führungskräfte eine entscheidende Rolle bei der Förderung der Ausbildung, indem sie deren Bedeutung vorleben: Sie unterstreichen ihre eigenen Bemühungen um die Entwicklung tieferer Ausbildungsfähigkeiten und zeigen, wie sie diese Fähigkeiten in ihren Teams aufbauen. Verstärken Sie diese Kommunikation über verschiedene Kanäle, z. B. in der Sprache, die verwendet wird, um die Beförderung von Führungskräften in neue Positionen zu feiern. Unternehmen können zwar klare Signale aussenden, dass Lernen geschätzt wird, indem sie die Erwartung, die Möglichkeit und die Verantwortung für das Lernen schaffen, aber die Lernenden sind viel eher bereit, sich anzustrengen, wenn sie Unterstützung in Form von Menschen, Technologie, Inhalten und Entwicklung sehen.

Die gleichen Talentstrukturen können auch genutzt werden, um die Erwartung zu wecken, zu lehren. Die Mitarbeiter sollten wissen, dass ihre Fähigkeiten und ihr Fachwissen für das Unternehmen wertvoll sind, aber die Saat für eine Lehrlingskultur geht nur dann auf, wenn sie auch wissen, dass der Aufbau ähnlicher Fachkenntnisse bei anderen erwartet, geschätzt und belohnt wird.

Da die Lehrlingsausbildung bidirektional ist, d. h., dass Informationen und Lerninhalte zwischen Experten und Anfängern hin und her fließen, muss jeder die Fähigkeit besitzen, jemanden auszubilden und selbst ausgebildet zu werden.

Aufbau von Ausbildungsfähigkeiten bei jedem Mitarbeiter

Ein Rahmen für die kognitive Berufsausbildung

In ihrem bahnbrechenden Werk 1 John Seely Brown, Allan Collins und Ann Holum, „Cognitive apprenticeship: Making thinking visible,“ American Educator, Winter 1991, Volume 15, Number 3, pp. 6-11, aft.org. heben die Wissenschaftler Brown, Collins und Holum die Methoden hervor, mit denen kognitive Aufgaben sichtbar – und damit beobachtbar und lehrbar – gemacht werden können 2 Allan Collins und Manu Kapur, „Cognitive apprenticeship,“ in The Cambridge Handbook of the Learning Sciences, second edition, edited by R. Keith Sawyer, pp. 109-27, New York, NY: Cambridge University Press, 2014. -zu einem Lehrling. Die Ausbildung ist eine gemeinsame Verantwortung von Experten und Anfängern; beide brauchen mehr als nur ein stillschweigendes Einverständnis, dass eine Entwicklung stattfinden kann. Beide müssen sich darüber im Klaren sein, dass ihre Zusammenarbeit dazu dient, die Fähigkeiten des Anfängers auszubauen, und dass für die gemeinsame Arbeit an den Aufgaben viel Zeit eingeplant wird. Für die Experten bedeutet dies, dass sie sich verpflichten, dem Neuling ein Vorbild zu sein, indem sie ihn unterstützen und coachen und sich gegebenenfalls zurückziehen. Für Auszubildende bedeutet es, dass sie aktiv lernen und sich gleichzeitig bemühen, so unabhängig zu handeln, wie es ihre Fähigkeiten zulassen. Auf der Grundlage dieser Arbeit kann ein Rahmen, der die bidirektionalen Verantwortlichkeiten von Experten und Auszubildenden in einer Lehrlingsbeziehung umreißt, hilfreich sein (siehe Abbildung).

Die traditionelle Lehre eignet sich ideal für Aufgaben und Fertigkeiten, die visuell beobachtet und im Idealfall persönlich geübt werden können. Eine entscheidende Komponente bei der Modernisierung der Lehre ist die Überlegung, wie sie auf Wissensarbeiter und Arbeitsplätze angewandt werden kann, bei denen die Fähigkeiten weitgehend kognitiv und weniger visuell beobachtbar sind. Um uns dabei zu helfen, haben wir uns auf eine Reihe von lernwissenschaftlichen Untersuchungen gestützt, die als kognitive Lehre bekannt sind (mehr dazu siehe Seitenleiste „Ein kognitiver Lehrlingsrahmen“).

Die gute Nachricht ist, dass die Fertigkeiten, die für die kognitive Ausbildung erforderlich sind, denen in traditionellen Lehrverhältnissen bemerkenswert ähnlich sind. In unserem früheren Beispiel haben Sie vielleicht Verhaltensweisen erkannt, die Sie bereits anwenden. Nicht jeder hat die angeborene Fähigkeit zu lehren, und auch nicht jeder ist von Natur aus in der Lage, sein Denken so fein zu modellieren, wie es für eine effektive Ausbildung erforderlich ist. Das bedeutet, dass die Einführung einer modernen Lehre in Unternehmen den Aufbau oder die Aktivierung dieser kritischen Fähigkeiten bei jedem Mitarbeiter erfordert. Da die Lehrlingsausbildung bidirektional ist, d. h., dass Informationen und Lerninhalte zwischen Experten und Anfängern hin und her fließen, muss jeder die Fähigkeit besitzen, sowohl jemanden auszubilden als auch selbst ausgebildet zu werden.

Der erste Schritt besteht darin, die Fähigkeiten der Auszubildenden zu ermitteln. In unserem früheren Beispiel haben Sie vielleicht bemerkt, dass die Führungskraft Zeit auf Folgendes verwendet hat:

– Modellieren, wie die Arbeit angegangen werden soll, anstatt Anweisungen zu geben, die zu befolgen sind

– dem Auszubildenden überschaubare Aufgaben zu stellen, die er individuell erledigen kann und die ihm echte Arbeit abverlangen

– Bereitstellung von Beispielen (bekannt als „Gerüst“) als Unterstützung und Erläuterung, wie diese Ressourcen zu verwenden sind

– dem/der Auszubildenden Fragen zu stellen und ihm/ihr die Möglichkeit zu geben, seine/ihre Gedanken und seine/ihre Herangehensweise an die Aufgabe zu formulieren

– Coaching und Feedback während der Arbeit der/des Auszubildenden anbieten

– Bewertung der Fortschritte des Lernenden in Richtung Selbstständigkeit und Entscheidung darüber, wie die Arbeit des Lernenden im Laufe der Zeit um neue Fähigkeiten, Umfang und Komplexität erweitert werden kann

Es ist auch möglich, sich die Fähigkeiten vorzustellen, die Auszubildende einsetzen können:

– die Arbeit des Experten aktiv beobachten und versuchen, sie wirklich zu verstehen und zu modellieren

– reale Aufgaben durchführen und diese als Reaktion auf Rückmeldungen überarbeiten

– Nutzung von Hilfsmaterialien für ihre Arbeit

– konsequentes Voranschreiten und Handeln, auch wenn der Weg nach vorn unklar erscheint

– Ideen und Begründungen zu formulieren, damit der Experte sehen kann, wie der Lernende den Unterricht verinnerlicht

– transparent zu sein, wenn mehr Hilfe, Anleitung und Unterstützung benötigt wird, und dem Experten Feedback zu geben, wenn Herausforderungen oder Anweisungen keinen Sinn ergeben

– sich selbst dazu drängen, mehr Verantwortung zu übernehmen und unabhängiger zu handeln

Und schließlich ist die Entwicklung von Fähigkeiten nicht einfach, sondern erfordert Zeit, Wiederholung und gezieltes Üben. Wir räumen ein, dass unser Beispiel illustrativ ist und eine einfache lineare Progression für den Auszubildenden suggeriert. Der Unterstützungsaufwand eines Experten ist eher variabel, wie das Drehen eines Reglers, um den Durchfluss einzustellen. Wenn ein Auszubildender eine Aufgabe immer besser beherrscht, kann der Experte seine Unterstützung zurückfahren. Wenn ein Auszubildender jedoch Schwierigkeiten hat oder mit einer Aufgabe betraut wird, die seine derzeitigen Fähigkeiten übersteigt, sollte die Unterstützung aufgedreht werden. Erfolgreiche Lehrlingsarbeit entsteht durch die konsequente und bewusste Anwendung bewährter Methoden.

Beginnen Sie mit dem Aufbau von Ausbildungskompetenzen bei allen Mitarbeitern, indem Sie formelle Möglichkeiten zum Aufbau von Fähigkeiten schaffen, kombiniert mit angemessener Unterstützung am Arbeitsplatz, und bieten Sie diese gleichmäßig im Unternehmen an. Führungskräfte sollten sich bei der Einführung dieses Konzepts in die Unternehmenskultur zunächst auf ein „Mindestprodukt“ konzentrieren, wenn es um die Lehrlingsausbildung geht. So könnten beispielsweise alle Mitarbeiter im Rahmen ihrer Grundausbildung mit dem kognitiven Ausbildungsrahmen vertraut gemacht und aufgefordert werden, Bereiche zu nennen, in denen sie als Lehrling lernen möchten und in denen sie andere ausbilden könnten. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, klar zu erklären, wie und warum sie etwas tun, wenn sie mit anderen zusammenarbeiten, anstatt vages Feedback zu geben oder die Arbeit einfach selbst zu erledigen.

Führungskräfte könnten anfangs versucht sein, die Möglichkeiten zur Kompetenzerweiterung auf Manager zu beschränken, und obwohl Manager diese Fähigkeiten sicherlich brauchen, sind sie nicht unbedingt die besten Experten eines Unternehmens. Indem ein Unternehmen unabhängig von der Funktion oder der Dauer der Betriebszugehörigkeit einen gleichberechtigten Zugang zum Aufbau von Lehrlingskompetenzen gewährleistet, kann es dazu beitragen, den erforderlichen Kulturwandel herbeizuführen und hierarchische Vorstellungen abzubauen, die letztlich eine echte Lehrlingskultur untergraben könnten.

Identifizieren Sie die Fähigkeiten, die der Einzelne aufbauen muss

Es ist wichtig zu betonen, dass es sich bei der Ausbildung weder um allgemeines Coaching noch um Feedback handelt. Vielmehr handelt es sich um eine gezielte Anstrengung, die darauf abzielt, bestimmte Fähigkeiten zu entwickeln. Bei der Ausbildung geht es auch nicht einfach darum, sich Wissen anzueignen, sondern es geht darum, zu lernen, zu denken und zu handeln wie ein Experte. Mit zunehmender Qualifikation werden die Auszubildenden immer unabhängiger, bis sie die Unterstützung und Anleitung eines Experten nicht mehr benötigen.

Experten und Auszubildende sollten sich gleichermaßen auf den Aufbau derjenigen Fähigkeiten konzentrieren, die für die Strategie eines Unternehmens am wichtigsten sind. Eine Top-down-Übung zur Formulierung kritischer Fähigkeiten kann als Anker dienen, der sowohl den Experten als auch den Auszubildenden innerhalb einer Organisation hilft, zu wissen, wie sie ihre Energie investieren sollen. Durch die Abstimmung der Qualifikationsziele können die Experten besser erkennen, welche Fähigkeiten sie besitzen, die für andere wichtig sind, und die Auszubildenden wissen, dass ihre Zeit in die Entwicklung der Fähigkeiten investiert wird, die das Unternehmen benötigt.

Der entscheidende erste Schritt besteht darin, eine strategische und ganzheitliche Diagnose darüber zu erstellen, welche Fähigkeiten erforderlich sind, um den Wert des Unternehmens auf der Grundlage seiner Strategie und der Branchendynamik zu steigern. Unternehmen, die dies gut machen, ziehen eine klare Linie zwischen der Wertschöpfungsstrategie des Unternehmens und den spezifischen Fähigkeiten, die zur Umsetzung dieser Strategie erforderlich sind. Sobald diese Bewertung erfolgt ist, können Unternehmen das Angebot jeder einzelnen Fähigkeit mit dem strategischen Bedarf vergleichen und die strategische Sichtweise in konkretere Anleitungen für Einzelpersonen umsetzen, einschließlich der Fähigkeitsbereiche, die in Zukunft am meisten gefragt sein werden.

Breit gefächertes und integratives Konzept für die Lehrlingsausbildung

Wir haben im Laufe des Artikels mehrfach auf die Notwendigkeit hingewiesen, die implizite Hierarchie der Lehre aufzubrechen. In einem traditionellen Ausbildungsverhältnis steht das Fachwissen in direktem Zusammenhang mit dem Dienstalter, aber in einem modernen Umfeld ist das nicht mehr der Fall. Wenn wir die Verbreitung neuer Fertigkeiten, Technologien, Werkzeuge und sogar Branchen in Betracht ziehen, die sich heute auf die Unternehmen auswirken, sind wir davon überzeugt, dass es für die erfolgreiche Förderung eines umfassenden Ausbildungsmodells entscheidend sein wird, die Vorstellung zu entkräften, dass Dienstalter mit Fachwissen gleichzusetzen ist. Wir sind der Meinung, dass die besten Lehrlingsbeziehungen auf Fachwissen beruhen. Mentorenschaft und Sponsoring mögen eine natürliche Hierarchie haben, aber die richtige Person, bei der man in die Lehre geht, ist die Person, die die Fähigkeiten besitzt, die man aufbauen muss. In manchen Fällen kann das Ihr Vorgesetzter sein, oft ist es aber auch ein gleichrangiger oder jüngerer Kollege mit mehr Fachwissen.

Mentoring und Sponsoring können eine natürliche Hierarchie haben, aber die richtige Person, bei der Sie lernen sollten, ist die Person, die die Fähigkeiten besitzt, die Sie aufbauen müssen. In einigen Fällen kann das Ihr Vorgesetzter sein, aber oft ist es wahrscheinlich ein gleichrangiger oder jüngerer Kollege mit mehr Fachwissen.

Das bedeutet, dass es in einem modernen Unternehmen wesentlich mehr Ausbildungsmöglichkeiten gibt, als man auf den ersten Blick vermuten würde. Unter den richtigen Umständen kann jeder von jedem anderen lernen. Ein Finanzmanager kann ein Lehrling eines KI-Spezialisten werden. Die Ausbildungsmöglichkeiten sind umfassender als die Hierarchie; sie überschreiten die Grenzen von Organigrammen und Teamstrukturen. Die Einführung einer modernen Lehrlingsausbildung in einem Unternehmen bedeutet, dass jeder in einem Unternehmen die Erlaubnis erhält, andere auszubilden und Barrieren abzubauen, die eine sinnvolle Partnerschaft mit Experten verhindern könnten.

In den frühesten Formen der Ausbildung konnte ein Einzelner alles, was er über ein Handwerk wissen musste, von einem einzigen Experten lernen. In Anbetracht der zunehmenden Komplexität der Arbeitswelt ist dies heute nicht mehr möglich; der Einzelne wird im Laufe seiner Karriere wahrscheinlich viele Lehrverhältnisse haben. Für Führungskräfte, die mit der Überwachung des Lernens betraut sind, ist es aufgrund der Unbeständigkeit der modernen Lehre wichtig, die spezifischen Fähigkeiten zu kennen, die Mitarbeiter aufbauen müssen, und ihnen Zugang zu einer Vielzahl von Experten zu verschaffen, von denen sie lernen können.

In der Praxis müssen die Unternehmen ihre Experten identifizieren und für Transparenz sorgen, damit die Mitarbeiter einander finden können. Im einfachsten Fall könnte dies dadurch geschehen, dass die Mitarbeiter ihre Fachgebiete angeben und diese Daten in Intranet-Profilen, internen E-Mail-Signaturen und ähnlichem erfassen. Eine andere Möglichkeit besteht darin, Mitarbeiter zu ermutigen und dafür zu belohnen, dass sie Referenzen erwerben, die ihr Fachwissen in bestimmten Bereichen kennzeichnen. Mit dem Aufkommen von Online-Zertifizierungsplattformen ist dies einfacher als je zuvor. In dem Maße, wie die Strategien für Fachwissen zunehmen, können Unternehmen in Erwägung ziehen, über die Selbstauskunft hinaus zu anspruchsvolleren Methoden der Kompetenzüberprüfung auf der Grundlage einer umfassenden Kompetenztaxonomie überzugehen.

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Die heutigen Anforderungen an die Weiterbildung und Umschulung erfordern von den Unternehmen eine schnelle und umfassende Reaktion. Formelles Lernen wird zwar immer eine entscheidende Rolle bei der Entwicklung der Fähigkeiten der Arbeitskräfte spielen, aber durch die Schaffung einer Ausbildungskultur wird das Lernen dort ermöglicht, wo die Arbeit getan wird. Sie demokratisiert den Kompetenzaufbau und befähigt sowohl diejenigen, die über Fachwissen verfügen, als auch diejenigen, die Anleitung benötigen, zu entscheiden, wie sie Kompetenzlücken am besten schließen können. Darüber hinaus kann die Lehrlingsausbildung als das vernetzte Gewebe dienen, das eine Organisation zusammenhält. In ihrem Kern ist sie eine tiefe Beziehung zwischen Menschen und gibt Organisationen ein weiteres Instrument an die Hand, mit dem sie Zusammenhalt, Sinn, Zweck und Verbindung fördern können.

Der Artikel erschien am 21. Oktober 2021 im Original in englischer Sprache unter der Überschrift „Reviving the art of apprenticeship to unlock continuous skill development“ auf: www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/reviving-the-art-of-apprenticeship-to-unlock-continuous-skill-development

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